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【環(huán)球旅訊】（特約評論員 楊哲）新技術的浪潮正把零售業(yè)推到風口浪尖，變化日新月異。航空公司也把更多目光投向這個行業(yè)，甚至提出要向零售商“轉型”。越來越多的航司高管來自塔吉特（Target）、樂購（TESCO）、麥德龍（Metro）這些世界頂級的零售商。就在近期，海航入股旅游零售巨頭Dufry 一舉成為其最大股東。航空零售，似乎成為一場航空公司不可或缺的盛宴。

作為產(chǎn)業(yè)上游的供應商，航司為什么想要加入零售行業(yè)的盛宴？是僅僅為了銷售更多產(chǎn)品，還是期望獲得更多啟示？

一、行業(yè)背景

企業(yè)站位：航司自提出不再為別人打工，就開始大力發(fā)展2C終端市場。零售是產(chǎn)業(yè)的終端，航司要向流通和消費一端靠攏，首先要像零售商一樣站位。

品牌定位：對不同細分市場采取差異性的經(jīng)營策略，是零售業(yè)態(tài)取得成功的不二之法。航司不同于單純廠商，本身有品牌價值向終端傳導的訴求，如何讓自己的品牌差異化是航司面臨的考題。

商業(yè)模式：面對票價水平不斷下滑，利潤率低下的現(xiàn)狀，航司亟待改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以零售思維關注客人需求，通過模式創(chuàng)新尋求新的增長點和溢價資本。

產(chǎn)品策略：零售本身兼具商品性及服務性，消費升級的同時服務性升級的要求開始凸顯。機票的商品性在流通領域得到了很好的體現(xiàn)，承運服務因由航司最終交付，兩者始終難以同步。新的產(chǎn)品策略應將機票的商品性和服務性高度統(tǒng)一，實現(xiàn)零售所倡導的產(chǎn)品即服務。

二、零售的變革

先來看看三個有代表性的零售業(yè)態(tài)：

百貨商場：集中采購降低了商品單價，選址在繁華地段，坐攬客流。 其核心是商品的工業(yè)化生產(chǎn) + 建立場地，占領人流區(qū)位。

超級市場：為周邊居民提供平價的日常生活消費用品，選址在居民區(qū)、社區(qū)，不同品類按照消費關聯(lián)性陳列，全程開架自選，全場一次性結算。

購物中心：面向具有特定消費行為和消費心理的消費群體，比如購物中心快時尚品牌形象的塑造，吸引了年輕客群。零售功能按照購物、休閑、餐飲、娛樂等消費需求劃分，場地舒適，注重體驗，在客人長期停留期間，隨機潛在的或沖動的消費成為零售的增長點。

可以看出零售關注的順序正從貨—場—人轉變?yōu)槿恕獔觥?，零售的商品性逐步淡化，更關注接近人心的服務性。隨著消費群體的變化及新技術的推動，新業(yè)態(tài)不斷細分市場，重組人、貨、場的關系，相應調(diào)整經(jīng)營策略及產(chǎn)品組合策略，以達到成本和體驗的最大優(yōu)化。

三、航空與零售

航空業(yè)同樣經(jīng)歷了貨品為王、渠道為王的階段，當下所面臨的困境和零售行業(yè)多有相似之處，有些更是新時期零售變革有待解決的問題。

1.根據(jù)17年航指數(shù)，80到95一代的旅行者占比已近40%，成為旅行消費的主力，這部分客人的消費習慣是什么？傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務是否還跟得上他們的需求？

2.實體門店淪為“試穿”的場所，更多交易在網(wǎng)商、電商平臺完成?？腿说降甑睦碛稍絹碓缴伲瑐鹘y(tǒng)渠道成為某種意義上的“工具”。客人為什么要到“店”成為共同的問題。

3.和機票類似，大部分零售產(chǎn)品是標準化的，利潤率不高，同質(zhì)化嚴重，長期陷入價格戰(zhàn)。

四、零售的啟示

與眾不同的經(jīng)營策略

隨著市場和消費需求的變化，零售商不斷細分客群，持續(xù)調(diào)整自身定位，依定位確定業(yè)態(tài)、選址、選品、陳列、采購等一系列經(jīng)營策略。至今，零售細分業(yè)態(tài)已多達20余種，且新物種仍在涌現(xiàn)。其中凡成功的業(yè)態(tài)，通常都有鮮明的定位以及差異化的經(jīng)營策略，塑造了與眾不同的企業(yè)價值觀。沃爾瑪?shù)淖谥际菫轭櫩凸?jié)約每一分錢，7-11的愿景是成為始終在您身邊的便利店，可以說沒有細分和定位，就沒有零售。

航司能為旅客帶來什么？是出行（功能）？便捷的出行（便捷）？還是愉悅的出行體驗（舒適）？這是一道選擇題，對運能相對有限的航司來說，更是一道必做的選擇題。

低成本航空顯然選擇了第一種定位，相應采取了一系列低成本的經(jīng)營策略：窄體機，單一機型，單一艙等，高密布局，“紅眼”時刻，付費餐食，雖然體驗不太友好，但足以滿足客人的出行需求，而且價格低廉。

精品航空選擇了最后一種定位，寬體機隊，娛樂設施精良的新機型，平躺座椅，主流航線、時刻，強大的樞紐網(wǎng)絡，美味的餐食，高品質(zhì)的服務讓航空出行完美融入到整個旅行體驗中。

相比定位的兩極，如何在中間市場再行細分，找到利基市場，成為大部分傳統(tǒng)航司面臨的兩難：一面是放不下傳統(tǒng)航空的衣缽，一面迫于運營壓力，不斷向低成本航空借鑒零售化經(jīng)驗。

在零售業(yè)，面向不同人群，超市有標超，倉儲式和大賣場，便利店有社區(qū)店、校園店、個體店。沃爾瑪面向大眾承諾天天低價，7-11為附近的人提供7*24h的日常用品，購物中心則滿足了都市人購物娛樂一站式體驗。而出行的特殊在于，沒人為了出行而出行，它是一種典型的中介需求。

如下圖所示，低成本航空選擇了大眾底層的價值主張，精品航空選擇了高端高階的價值主張。筆者把消費市場的變化趨勢概括為：橫向上市場的不斷細分，可能是全新的市場，或從原有市場裂變出的市場，比如：海淘客。縱向上不同市場的相對共性、持久的價值主張，仍不外乎多、快、好、省。對出行動機不同的人，其期望和痛點往往不同，所以因時因人而變的是其中的價值要素，正如10多年前有了電子客票，旅行已經(jīng)足夠便捷，今天要談便捷可能需要利用生物識別實現(xiàn)刷臉通關。

差異化定位矩陣

傳統(tǒng)航司可以從中選擇自己的目標客群(who)，提煉不同的價值主張(why)，根據(jù)客群行為習慣的洞察重新定義適應時代的價值要素(what)，從而有針對的設計與自身能力、成本結構相匹配的運營策略和價值鏈條(how)。

目標市場的選擇可以不同，滿足目標市場的價值要素可以不同，實現(xiàn)不同要素的能力不同，三個不同相互疊加形成差異化經(jīng)營策略的基本框架，或許也是這道選擇題的解題思路。

五、商業(yè)模式的創(chuàng)新

總體來說，零售商業(yè)模式可概括為：賣客模式、賣場模式和賣貨模式。

1.賣客模式

跨界合作近年來在實體零售風生水起，中國民航年運輸旅客如今近5億人次，這些客源是否也可以共享給其它服務商，如接送機、酒店、旅行社甚至其它航司進行跨界合作。比如航司將誤機滯留、隔夜中轉、早班客人免費送至周邊合作酒店，酒店承擔接送機成本，將省下的渠道費部分返給航司或客人。這里共享的不是簡單的旅客數(shù)據(jù)，也不是單純的產(chǎn)品推薦，而是通過需求共享達到多方共贏互利，其本質(zhì)是通過航司價值鏈締結客人和產(chǎn)業(yè)的關系。

此外按人均飛行2小時算，旅客一年在飛機上花費時間近10億小時，“旅客小時”成為一種潛在資源。由于飛行體驗的單一，這10億小時基本在等待中白白耗費掉，這部分資源能否有效沉淀下來？

內(nèi)容化：網(wǎng)絡零售商把曬單分享和產(chǎn)品評價融合，把非標準的體驗過程結構化，形成了口碑傳播的路徑。乘機作為旅行體驗的一部分，同樣會產(chǎn)出分享和評價。不同于螞蜂窩、貓途鷹這種關注行前攻略或行后游記的內(nèi)容服務商，飛行體驗的內(nèi)容更分散，更專業(yè)，比如貴賓室，行李托運，轉機，客艙服務，餐食，這類垂直內(nèi)容的傳播對企業(yè)來說易于形成口碑，對客人而言相當于活的乘機指南和旅行須知，有助于締結航司和客人間的互動關系。

社交化：作為實體零售的先行者，國美推出了社交化電商戰(zhàn)略—國美plus，以國美plus為紐帶，形成了類似國美閨蜜團一樣的用戶圈層，構建了“社交+利益共享”的社群經(jīng)濟模式。有人的地方就會有社交，何況是同行的人。同微信、qq這種大眾社交工具相比，對客人出行場景的精準把握是航司的優(yōu)勢所在。根據(jù)17年航指數(shù)數(shù)據(jù)，單獨出行的國內(nèi)旅客約占56%，航司可以結合出行場景，在客人自愿的情況下促成“旅客小時”之間的互動，將社交體驗融入乘機體驗，讓乘機體驗變得更有趣。社交化在旅客之間形成了同程-同行-同好的社交圈層，很好的締結了客人間的互動關系。
當然產(chǎn)品推薦+交易變現(xiàn)是最直接的，但筆者認為，除了買機票這個偏工具化的“剛需”，在沒有建立好上述關系前，航空零售還遠沒到規(guī)模變現(xiàn)的階段。

2.賣場模式

賣場模式則相對久遠，從百貨公司時代的入場費、聯(lián)營扣點到如今各大電商平臺、OTA的入駐費本質(zhì)都是場地費。航司的場，也即服務旅客的場，如售票處、營業(yè)部、官網(wǎng)/App、柜臺、登機口、客艙……和百貨公司一樣，航空公司也有傳統(tǒng)的入場費模式，比如機上廣告、雜志，機身涂裝等等。

對零售行業(yè)來說，傳統(tǒng)的場已不僅僅只是貨品陳列和交易的場所，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)和電商發(fā)達的今天，客人自愿進場的理由已經(jīng)越來越少。購物中心正是順應這一變化，演變?yōu)樾蓍e+購物一站式體驗的場，不再做單純的賣場，而是引入剛需支撐的餐飲和強化體驗的影院，通過提升體驗吸引客人進場。

對航司的線上場來講，也需要足夠的理由讓客人進場。價格也許并非首要因素，蘋果的直營店，價格有時還不如授權店優(yōu)惠，卻保持著全球領先的高坪效。其不同之處在于保證新品首發(fā)、特色體驗、專業(yè)客服、安心售后，這些幾乎成為直營店專有的“特權”，令其它網(wǎng)點難以企及。不久的將來，借助NDC標準航司的產(chǎn)品定能在各種渠道統(tǒng)一銷售，但直銷特有的權益，航司應有所保留。

此外承運服務類似O2O，客人一定是要到線下去的。因此航司更應升級，變革自己的線下場，從單純載客的場，變?yōu)橐粋€可以創(chuàng)造愉悅旅行體驗的場（當然首先和定位相關）?？岷降臋C上派對，就是一個可供參考的案例。

從現(xiàn)階段來說，航司的直銷渠道仍多以各類活動促銷為主，體驗相對OTA還有很多不足；柜臺和登機口經(jīng)常排著長長的隊伍；客艙鮮有娛樂系統(tǒng)，有也形同擺設；還有吐槽最多的航空餐食、行李托運……顯然，航司的場還停留在百貨時代的賣場階段，要順應趨勢，變革舊的賣場，還有如下幾個方向：

入口化：封閉的客艙環(huán)境讓旅客小時白白耗費，機上WiFi的出現(xiàn)不但解放了旅客小時，還成為更多增值服務和體驗的入口。如果說App和搜索引擎是移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，機上WiFi可以說是入口的入口，其價值不言而喻。類似的，在航司的各類場中還有網(wǎng)上值機、航班動態(tài)這種足夠?qū)I(yè)，聚攏性極強的入口，值得航司好好發(fā)現(xiàn)和培育。

碎片化：以前上網(wǎng)先找搜索引擎，之后有了垂直網(wǎng)站，現(xiàn)在大部分流量被分散到頭條、微信、乃至網(wǎng)紅直播中去。流量正在去中心化，碎片化，這意味著中心建場，坐等客流的日子過去了，場地其實已經(jīng)碎化為場景，捕捉場景代替了建場獲客。線下便利店密集選址，網(wǎng)絡零售商大力倡導O2O無疑都是在順應這種趨勢。航司的場也需要出現(xiàn)在任何目標客群可能出現(xiàn)的時間地點，無處不在。當然，這種趨勢對渠道協(xié)同提出了極高的要求，筆者在《以客戶為中心的時代：航司營銷體系要如何進化》中已有闡述。

自助化：自動販賣機和無人店鋪的出現(xiàn)，完美兼顧了低成本和便利性。航司仍將持續(xù)提高線上業(yè)務的滲透率，推動傳統(tǒng)業(yè)務的線上化。而線下傳統(tǒng)業(yè)務的自助化、無人化如自助值機、自助托運行李也將慢慢得到普及。最近東航虹橋T2高端值機區(qū)的機器人“東東”驚艷亮相，似乎預示著人工智能在航空領域可能會更快的普及。

人性化：無邊界的網(wǎng)絡在形式上拓展了海量的零售場景，理論上可不再受場地的物理限制。事實上我們購物常用的網(wǎng)站、App就是固定的兩三個；搜索引擎有千百萬條結果，我們最多關心前10頁。不管網(wǎng)絡如何發(fā)散，人類認知能力仍然是相對有限和收斂的。在亞馬遜實體書店，書是封面陳列的，每本書旁展示了書評，還提供根據(jù)評分、熱度排名，以及人生必讀100本書進行分類的書架。這種變化，正是順應顧客認知習慣的人性化體驗。

比如一些人性化的細節(jié)值得航司思考借鑒：

導航：超市和百貨都是按照大品類分類陳列產(chǎn)品，網(wǎng)商也都有完善的導航菜單。航司網(wǎng)站始終是一個航班搜索框，默認客人已有很明確的行程安排，帶有極強的工具屬性。真正的場景是什么呢，聽聽呼叫中心客人的錄音就知道了，客人在預定機票前多是在詢問規(guī)劃行程。那么在訂票前是否也可以按照出行目的、預算、行程范圍、時間范圍等為客人設計導航呢？

交互：所謂的場本身就是維系客戶關系的場所，其交互屬性非常值得重視，所以在線客服幾乎成為網(wǎng)商的標配?？腿嗽诠倬W(wǎng)遇到問題時如果能第一時間和品牌及時互動，體驗一定會比打電話詢問要好。而航司客服能力大多還集中在呼叫中心，客人在航司的官方渠道遇到問題仍然會感覺孤立無助，很難得到有效的幫助或關懷。

挽留：在客人沒有找到合適的SKU時，網(wǎng)商會推薦類似的款式，一旦缺貨會有到貨提醒，盡量挽回客人；而航司網(wǎng)站多是直接告知客人沒有合適的航班計劃，或者已售罄，少有挽留客人，給予建議的舉措。

復購：按復購人數(shù)占比統(tǒng)計機票復購率可達40%，移動端更高。典型網(wǎng)商都具備一鍵下單的功能，而在大多數(shù)航司網(wǎng)站卻沒有體現(xiàn)。
總的來說，賣客和賣場模式更偏重于客企關系，航司可更多的基于用戶/場景的了解和洞察進行模式創(chuàng)新。

3.賣貨模式

賣貨模式，指的是靠銷售商品盈利，也是最為常見的模式。

低成本低價格（薄利多銷）、高品質(zhì)高價格是和定位相關的兩種盈利模式，如沃爾瑪和全食超市、低成本和精品航空。傳統(tǒng)航司運營成本高企，還要面對LCC和同業(yè)的競爭，而OTA也面臨著提直降代、航司直銷最低價的雙重打壓，在這個行業(yè)，單純靠某類產(chǎn)品盈利已非易事。

1）價格帶

航司的多等級艙位和座位控制類似零售的價格帶分析，通過同類產(chǎn)品的價格組合策略做到收益最大化。價格帶分析更多關注市場因素而非成本，對“過期變質(zhì)”的航空產(chǎn)品更應如此。價格帶太寬不利于轉化，太窄不利于同業(yè)競爭，最好根據(jù)目標客群的消費水平以及行業(yè)的主流價格帶綜合評估后進行動態(tài)調(diào)整，如下架冷門航線的高艙可以快速縮短價格帶；產(chǎn)品陳列少即是多，盡量圍繞價格點（Price Point）密集制定價格區(qū)間（Price Range），如在不同物理艙等分別設置2-3個價格點艙位，圍繞這幾個艙位密集開放鄰近艙位，突出峰線艙位，其它均做精簡；還可通過分析目前不同客群的支付意愿，動態(tài)調(diào)整價格點以及相應的價格區(qū)間，以此動態(tài)調(diào)整價格帶，而不僅僅是動態(tài)定價。

2）產(chǎn)品組合

超市低毛利和高毛利品類一般會交叉陳列，將關聯(lián)產(chǎn)品捆綁促銷或在收銀臺放一些零食，盡可能提升連帶率和綜合收益，出于同樣的目的，航司推出了打包（Package）和解綁（Unbundling）的產(chǎn)品，OTA則搭售了很多高毛利的非航產(chǎn)品。在零售化過程中，航司也須形成適合自身的產(chǎn)品組合策略。

和超市的思路不同，航司宜采取減寬加深的組合策略，少品類多品種，面向特定群體，讓采購、銷售、服務盡可能專業(yè)化，體現(xiàn)品牌專營的形象。在品類定位上，機票顯然是航司重度依賴的帶客產(chǎn)品，需要選擇市場占有率、銷售增長率、利潤率較高的品類作為利潤產(chǎn)品。受限于旅行產(chǎn)品的連續(xù)性，常見的利潤產(chǎn)品如附加服務及非航產(chǎn)品，始終和機票保持著強關聯(lián)，其轉化規(guī)模也因帶客產(chǎn)品的低頻次受到一定影響。結合自身產(chǎn)業(yè)定位，航司可以在食品、物流、旅行周邊產(chǎn)品、酒店等領域積極創(chuàng)建自有品牌（Private Brand），借助品牌溢價打造有一定影響力的明星產(chǎn)品，逐步培育獨立于機票之外的集客產(chǎn)品或利潤產(chǎn)品。

當然一個好的產(chǎn)品組合策略不單要適應企業(yè)經(jīng)營策略，最重要的還是滿足客人需求。

3）Merchandising

Amadeus研究表明僅僅有15-22%的客人對搭售的產(chǎn)品感興趣。一方面無論什么客人，都搭售一樣的東西，或許并不符合其消費習慣；另一方面有客人覺得這是個坑，買了就是被騙了，何況又默認“被購買”。

Merchandising這一概念，最早還起源于零售行業(yè)，其最大的價值就在于通過一系列產(chǎn)品服務的組合滿足消費需求。常規(guī)理論認為零售要靠新產(chǎn)品、新方案來服務市場，事實上7-11 只是把鮮食的大包裝改為小包裝，即得到小家庭和單身族的青睞；全家也只是在夏季專門供應常溫水，受到女性顧客的歡迎；可以說任何一種產(chǎn)品屬性或服務的重組都可以滿足需求。所以Merchandising淡化“產(chǎn)品”的概念，提供更接近人性的offer。

此外，基于支付意愿的分析Merchandising更多的占用了客人的剩余價值，將產(chǎn)品差價和連帶銷售結合起來同客人的需求進行最優(yōu)匹配，對商業(yè)價值和用戶價值進行再平衡，是更理想的零售方式。

4）服務中介

除了貨品，我們在offer中是否還可以提供其它內(nèi)容？

零售巨頭好市多（Costco）幾乎不靠貨品盈利，其營收主要來自會員繳納的年費。會員可以享受接近成本的售價（?。?、比傳統(tǒng)零售商更高的品質(zhì)（好）、精選的貨品和款式（快）。從某種意義講，好市多已不再是零售商，而是服務中介，其價值在于最大化客人的消費剩余，并為這種服務收費。

中介是專業(yè)服務的代名詞，客貨運輸是航司最專業(yè)的領域，想象這個領域如果存在服務中介，可能會做怎樣的服務：

了解客人的出行動機和預算
幫助客人制訂更合理的行程規(guī)劃，這里包含旅行線路的選擇、旅行方式的選擇、旅行時間的選擇等
按照客人意愿推薦最合適的承運商或服務商，即使有其它航司的產(chǎn)品也無可厚非
告知客人不同行程所需要做的準備和可能面臨的風險
最終提交給客人2-3個側重點不同的提案和價格，讓客人最終決策
這種提案是完全可信的，一定比客人自己所做的規(guī)劃更優(yōu)，這也是專業(yè)性的體現(xiàn)
先導購后嚴選最終形成提案，和普通中介的服務過程非常類似。可以看到一些小而美的旅游定制網(wǎng)站從航班搜索開始向靈感搜索轉變，這種變化不只是產(chǎn)品和體驗層面的，更是一種角色定位的思維轉變。

航司服務旅客的能力到底是什么，站在中介的角度重新思考這個問題，相信會有新的啟發(fā)。

5）權益輸出

早在30多年前航司就建立了旅客忠誠度計劃，常旅客能用累積的里程隨時兌換免票，這是航空公司為常旅客授予的固有權益。

如今銷售里程成為傳統(tǒng)航司的重要收入來源，美航的里程業(yè)務甚至貢獻了50%以上的利潤，里程換免票已經(jīng)成為了一種被廣泛市場所培育和接受的權益。航司以積分為載體向第三方合作伙伴輸出這種權益，融合了上述的產(chǎn)品差價和客戶共享模式，不但利潤高，而且能進行客戶資源的共享，把更多伙伴和自己的利益捆綁，形成利益同盟。

以此類推，里程只是載體，權益才是資產(chǎn)，如果航司能夠真正轉變角色，根據(jù)自身定位不斷輸出細分的、差異化的服務，讓更多的服務能夠固化為市場廣泛接受和認可的權益，那么通過里程模式，更多的權益得以向外輸出，也意味著更多的資產(chǎn)可以變現(xiàn)。所謂的直營“特權”也有了活水之源。

綜合來講，航司通過 Merchandising 為旅客提供專業(yè)、個性的中介服務，將服務固化為特定的權益，并通過權益輸出完成變現(xiàn)。這種路徑完全不同于以往產(chǎn)品差價的盈利模式，產(chǎn)品的概念也在其中漸漸弱化，逐步演變?yōu)榫S護客戶和企業(yè)關系的紐帶。

六、再看新零售

從新舊業(yè)態(tài)的此消彼長一路走來，零售業(yè)始終沒有停下變革的腳步，隨著阿里、京東關于新零售概念的提出，無人店鋪、生鮮超市等新一輪的業(yè)態(tài)升級正在百業(yè)催生。萬變不離其宗，零售始終要根據(jù)目標市場調(diào)整場地，捕捉場景，提供產(chǎn)品和服務組合，滿足終端消費需求，這種本質(zhì)從未變化過，變化的是人貨場的相對關系以及新技術不斷重建的零售基礎設施。轉型零售化的航司透過人、貨、場應更多看到深層次的變革邏輯，從中借鑒成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓，而不是單單停留在賣更多的貨品或嘗試各種新奇特的黑科技。相信結合自身的行業(yè)特點和獨特優(yōu)勢，航司定能夠在這場世人矚目的零售盛宴中翩然起舞。

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