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航空公司和監(jiān)管部門(mén)的一系列動(dòng)作讓代理人的日子愈發(fā)難過(guò)，這已不是什么新鮮事了。

隨著國(guó)內(nèi)若干航司相繼把定額代理費(fèi)政策落地，行業(yè)演進(jìn)方向也逐漸清晰——因?yàn)闅W美早就這樣了。對(duì)比過(guò)去 10年 間的歐美市場(chǎng)和今天以及未來(lái)若干年的中國(guó)市場(chǎng)，我們能看到的是航空公司會(huì)亦步亦趨，而直銷仍然受制于自身薄弱的 IT 的能力和本就不強(qiáng)、現(xiàn)在更被削弱了的渠道控制能力；而國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的代理人已經(jīng)放眼海外，把原有的國(guó)內(nèi)機(jī)票 B2B 平臺(tái)玩到了海外——其商業(yè)模式依托的，恰好是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先 OTA 越發(fā)強(qiáng)勢(shì)的渠道控制能力。

未來(lái)的中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)，交火雙方會(huì)是航空公司和 OTA？

我們先梳理一下今年的相關(guān)政策和行業(yè)變遷

1）2月4日，民航局發(fā)布《關(guān)于國(guó)內(nèi)航空旅客運(yùn)輸銷售代理手續(xù)費(fèi)有關(guān)問(wèn)題的通知》，航空運(yùn)輸企業(yè)委托銷售代理企業(yè)銷售客票，客運(yùn)手續(xù)費(fèi)支付標(biāo)準(zhǔn)由按銷售額比例支付改為按每張客票定額支付，合理確定基準(zhǔn)定額，可適度浮動(dòng)。

2）3月23日，一貫在直銷上引領(lǐng)潮流的南航向代理人發(fā)布了一份《關(guān)于優(yōu)化境內(nèi)分銷渠道結(jié)構(gòu)的重要通知》。這份通知基本上就是在大清洗，內(nèi)容包括南航將重簽代理合同，代理需要有自有渠道（呼叫中心、自營(yíng)網(wǎng)站或企業(yè)客戶等）；未來(lái)將按照航段支付定額代理手續(xù)費(fèi)（支付標(biāo)準(zhǔn)另行通知）；且不允許代理人在無(wú)論 B 端或 C 端的任何一個(gè)第三方渠道銷售南航標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品——這是一個(gè)讓大部分代理人崩潰的功通知。

3）6月1日 起，南航等多家航司先后發(fā)布通知，明確將從 7月1日 起取消國(guó)內(nèi)機(jī)票的前后返政策，在 6月 使用過(guò)渡性 Z 值來(lái)實(shí)現(xiàn) “轉(zhuǎn)型”。最近的一份通知來(lái)自于東航，6月16日 東航和上航發(fā)布通知，按照每個(gè)航段支付代理手續(xù)費(fèi)。整體而言，航司之間手續(xù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，從 5 至 60 元不等，基本原則是折扣票（以及私有運(yùn)價(jià)）手續(xù)費(fèi)低，頭等艙和商務(wù)艙手續(xù)費(fèi)高，而團(tuán)體票、嬰兒票等特殊票類則沒(méi)有手續(xù)費(fèi)。

在 2014年 以前，國(guó)內(nèi)機(jī)票代理手續(xù)費(fèi)一直是 “前返 + 后返” 的組合——前返指完成一張機(jī)票銷售即可獲得的傭金，早年一直維持在 3%水平，從 2014年 逐漸降低至 0，而 “后返” 指的是基于銷量等數(shù)據(jù)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)一些大中型代理人而言，前后返的收入可達(dá)票面價(jià)格的 10%左右。而從 2014年 下半年起，國(guó)內(nèi)各大航司先后下調(diào) “前返” 傭金水平直至 “0”，但一些出票量較大的代理人依然可以享受 6-7%水平的 “后返” 來(lái)對(duì)沖損失。

但大部分代理人的日子絕對(duì)不好過(guò)，攜程去哪兒等平臺(tái)上亂象不斷——捆綁保險(xiǎn)，倒賣積分兌換機(jī)票銷售，團(tuán)體票散賣，修改退改簽政策都是常見(jiàn)手段（之前我寫(xiě)過(guò)一篇稿子解釋這些亂象），上述平臺(tái)相繼因?yàn)橄M(fèi)者投訴而 “躺槍”。

于是民航局和航空公司一拍即合，前者要規(guī)范機(jī)票銷售行為，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，后者要控制銷售費(fèi)用，甩掉代理人自己做直銷。按照航段支付定額傭金的方式最合適，這幾十塊的傭金在大代理和小代理之間分成肯定分不明白，那么中小代理快速離場(chǎng)，這點(diǎn)雙方喜聞樂(lè)見(jiàn)。同時(shí)航空公司抓緊打造直銷渠道（如果其他航司能像南航做事做這么絕），把市場(chǎng)空白抓在手里。

正如 Economist 在一篇叫做 “Theineluctable middlemen” 的文章中所說(shuō)，AIRLINES are wonderful generators of profit—foreveryone except themselves。

代理人有沒(méi)有出路？

不太多。早在 10年 前歐美航司就一點(diǎn)點(diǎn)砍掉了代理費(fèi)，行業(yè)環(huán)境會(huì)走到今天，也早有前車之鑒，只不過(guò)大多數(shù)市場(chǎng)參與者忙著掙錢(qián)，閉塞了視聽(tīng)——這無(wú)可厚非，有錢(qián)擺在面前為何不掙？

對(duì)比下來(lái)，中國(guó)民航業(yè)發(fā)展太過(guò)迅速，消費(fèi)人口太多，以至于衍生了如此之多的代理人，而在歐美其實(shí)代理人的概念并不常見(jiàn)，在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前從事機(jī)票分銷的大多是具備復(fù)合業(yè)務(wù)線的旅行社。美國(guó)在 1995年 啟用定額傭金，后來(lái)一度改為按票價(jià)支付比例傭金，但最終還是在 2002年 砍掉了所有傭金。類似的進(jìn)程在歐洲地區(qū)也幾乎是同一時(shí)間完成。

不可避免的，美國(guó)將近三分之一的旅行社從此消失。

2004年 全球第一 GDS 公司 Amadeus 發(fā)布了一份主題為 “ServiceFee and Commission Cuts” 的白皮書(shū)在今天看來(lái)仍有不少借鑒價(jià)值。白皮書(shū)認(rèn)為旅行社要在四個(gè)方面做出改變：

1）控制員工數(shù)量同時(shí)不能降低為用戶體驗(yàn)；

2）向休閑旅游領(lǐng)域擴(kuò)張，依托酒店、游輪等產(chǎn)品獲取傭金收入；

3）在目的地上專注于尼基市場(chǎng)，做強(qiáng)專業(yè)性；

4）構(gòu)建一個(gè)服務(wù)費(fèi)（或者交易費(fèi)、管理費(fèi)）的商業(yè)模式。

在過(guò)去十多年的實(shí)踐中，上述四條也收到了或多或少的效果——以及為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不少旅行社開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的線上平臺(tái)，并在后端改善技術(shù)能力來(lái)提高管理效率。相似的論調(diào)也出現(xiàn)在了很多文獻(xiàn)中，類似觀點(diǎn)還包括，旅行社需要構(gòu)建自己的品牌，提供更有價(jià)值的服務(wù)。

而從今天看來(lái)，一直以單純機(jī)票銷售作為營(yíng)業(yè)收入來(lái)源的代理人所面對(duì)的挑戰(zhàn)，比 10年 前歐美的旅行社更加嚴(yán)苛。如果讓他們向 TMC（差旅管理公司）或是旅行社轉(zhuǎn)型，在今天的市場(chǎng)環(huán)境下也不那么容易——其中一個(gè)核心障礙是，大部分代理人在攜程去哪兒等 OTA 飛速發(fā)展的年代下丟掉了自己的渠道，不直接觸及客戶，上面說(shuō)到的轉(zhuǎn)變也就無(wú)從談起了。

中小代理人的離場(chǎng)，會(huì)讓 OTA 的渠道統(tǒng)治力更強(qiáng)，這可能是航空公司所擔(dān)憂的——因?yàn)楹剿静粌H希望降低傭金支出，還希望能加速直銷渠道構(gòu)建。對(duì)國(guó)外航司而言，直銷可以降低對(duì) GDS 的依賴，畢竟 GDS 所收取的航段費(fèi)才是最大的銷售費(fèi)用支出（每一個(gè)航段平均 12 美金），國(guó)內(nèi)則有國(guó)資委 “提直降代” 的尚方寶劍。

航空公司已經(jīng)嘗到了零傭金的甜頭?！皣?guó)東南海” 四大航 2016Q1 財(cái)報(bào)中，營(yíng)業(yè)收入都有小幅增長(zhǎng)（其中海航增幅最大達(dá) 10%），凈利潤(rùn)表現(xiàn)也非?？捎^——其中就受益于銷售費(fèi)用的縮減：南航和海航的銷售費(fèi)用降幅最大，前者從 2015Q1 的 19.05 億元降低至 14.01 億元，后者從去年同期的的 5.02 億元降低至 3.82 億元。

縱觀整個(gè) 2015年，國(guó)航和南航在 “代理手續(xù)費(fèi)” 一項(xiàng)也有超過(guò)兩位數(shù)的降幅，前者將代理手續(xù)費(fèi)控制在了 23 億元，后者則為 32 億元。在實(shí)現(xiàn)定額傭金之后，航空公司每一筆銷售的支出幾乎固定，這讓成本控制變得更加容易。

但是如上所說(shuō)，從控制成本到直銷，中間還有一個(gè)很大的鴻溝，就是渠道。先進(jìn)如歐美，今天也依然沒(méi)搞清楚 “理想的直銷渠道應(yīng)該長(zhǎng)什么樣”。因?yàn)橹变N不應(yīng)該僅僅是航空公司官網(wǎng)賣票這么簡(jiǎn)單——如果我要去的目的地這家航空公司不覆蓋怎么辦？

ATPCO（國(guó)際航協(xié)旗下的全球運(yùn)價(jià)數(shù)據(jù)集成商）的亞太區(qū)負(fù)責(zé)人 Samuel 之前對(duì)我說(shuō)，基于直銷的 NDC（新分銷能力）最關(guān)鍵的是 “Who Is Asking”，即航空公司需要直面用戶，了解用戶的需求，匹配相應(yīng)的產(chǎn)品——這時(shí)候的產(chǎn)品不僅僅是一個(gè)點(diǎn)到點(diǎn)的位移，還包括一系列附加服務(wù)，諸如選座、升艙、特色餐食、提前登機(jī)、貴賓室等等（想想最近南航在 12 條航線的頭等艙和公務(wù)艙提供官網(wǎng)免費(fèi)訂餐服務(wù)，可是有俄式罐燜蝦的）。

所以，直銷渠道得至少解決這兩個(gè)問(wèn)題：1）覆蓋全部或大多數(shù)航空公司的航線和運(yùn)價(jià)搜索和 2）讓航空公司知道 “Who Is Asking”。究竟是航司、OTA 還是其他什么玩家來(lái)扮演這個(gè)這個(gè)角色，可能得等上五年。而無(wú)論是誰(shuí)，都需要快速的自我革命。

航空公司在過(guò)去的幾十年中，一直是提供產(chǎn)品和服務(wù)卻不太賺錢(qián)的角色，今天他們開(kāi)始嘗試提供更加豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，希望通過(guò)自己的渠道完成銷售，重新掌握話語(yǔ)權(quán)，理所應(yīng)當(dāng)。畢竟，多元化到近乎非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過(guò)自有渠道銷售，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是相當(dāng)高效的。

下一個(gè)五年，航空公司會(huì)成為這個(gè)市場(chǎng)上壓死 OTA 的最后一根稻草么？又或許，八年一個(gè)輪回的較量已經(jīng)悄然開(kāi)始，新的挑戰(zhàn)者會(huì)抱住航司直銷這條大腿？

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