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王衛(wèi)
圖書信息
書名：《一路順豐》
著者：劉志則 張呂清
出版：北京時代華文書局

本書細述了王衛(wèi)作為快遞一哥的成長經(jīng)歷：創(chuàng)立順豐、力排眾議進行直營化改造、進軍電商、布局互聯(lián)網(wǎng)、跨界金融、謀求上市，不斷擴大自己的商業(yè)版圖。

在港島“獅子山精神”影響下成長

“順豐上市”是2016年資本市場為數(shù)不多的津津樂道的話題。

種種跡象表明，順豐的成功完全不遵循常規(guī)，這難免讓人認為順豐的成功只是一個偶然事件而已。不過順豐的老總王衛(wèi)在面對質(zhì)疑時這樣說：“坦白講，我不太相信偶然，為什么會有偶然？因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什么，就會覺得是偶然。當所有的因素都集中到一起后，你再去比對，你會知道這是必然……”

1971年，王衛(wèi)出生在上海市一個富足的家庭中，父親是一名俄語翻譯，母親是一位大學教師，這樣的家庭是典型的書香門第，按照那個年代的思路，這種家庭出身的孩子將來必然會以學業(yè)為重。不過，這里的必然性假設沒有在王衛(wèi)身上成真，因為這一切被父母的一次重要決定打亂了。

7歲時，王衛(wèi)隨父母舉家前往當時還在英國管轄之下的香港。到港后，王衛(wèi)一家的生活發(fā)生了天翻地覆的變化，因為父母的學歷和工作資質(zhì)在香港不被承認，只能從事一些簡單的工作，家庭收入一時驟減，甚至一家人的生活都有些困難。頭腦聰明的王衛(wèi)高中畢業(yè)后，沒有選擇繼續(xù)讀書，而是決定去打工。

他在叔叔的工廠里做起了小工，這在當時的香港社會中十分普遍，選擇提前走入社會賺錢再正常不過，這也符合香港20世紀七八十年代所奉行的“獅子山精神”。1973年香港電視臺開始播放一部單元劇《獅子山下》，這部劇講述了香港普通市民逆境自強、依靠勤勞發(fā)家致富的勵志故事。

在這種社會和文化氛圍下成長起來的王衛(wèi)對未來充滿期望。他先后嘗試著開工廠等各種生意，但都以失敗告終。不過，這些失敗反而激發(fā)了他沖擊更大成功的斗志，同時逐漸培養(yǎng)了他商人的眼界和才干，讓他在接下來的道路上能抓住任何一個看似偶然的機會。

后來，王衛(wèi)只身來到廣東順德，并在那里做起印染生意。印染生意并沒有讓他獲得多少金錢上的成功，卻讓他發(fā)現(xiàn)了一個隱藏的“商機”，正是這個偶然的發(fā)現(xiàn)，在不久的將來完全改變了他的生活。

“水貨佬”也有春天，順豐落地生根

在做印染生意的過程中，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)樣品檢驗是一個非常重要的環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)過程中，廠家都需要把樣品拿給客戶確認，客戶滿意之后才能開始批量生產(chǎn)。王衛(wèi)的印染廠也一樣需要遵守這樣的流程，不過每次樣品、急件的中轉(zhuǎn)遞交，往往需要很長的時間。這大大影響了印染訂單的快速達成，也就影響商人們賺錢的速度。

一些精明的人看到了其中的商機，他們紛紛幫在廣東設廠的商人把樣品從碼頭帶去香港。王衛(wèi)也發(fā)現(xiàn)這樣做的效率的確提高不少，他也會經(jīng)常讓人捎帶樣品到香港。這些幫人捎貨的人被稱為“水貨佬”，他們每天的工作就是往返于深港之間，以私人挾帶的方式將通港貨件運往香港或者內(nèi)地。

王衛(wèi)是這些“水貨佬”的客戶之一，有時候也充當“水貨佬”的角色，幫朋友將貨件帶到香港。當然，王衛(wèi)大多數(shù)時候是義務幫忙，有時候朋友們覺得這樣麻煩王衛(wèi)很過意不去，提出給他一些報酬，但往往都被王衛(wèi)拒絕了。不過，這種委托越來越多，有一次因為受托的貨件太多，他的拉桿箱都放不下，情急之中王衛(wèi)突然意識到這也許正是一個千載難逢的商機。

時值20世紀90年代初期，香港有8萬多家制造企業(yè)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中入駐珠三角的有5萬多家，這直接造成香港與珠三角之間的信件、貨運量激增。受制于當時的政策和經(jīng)濟環(huán)境，香港與內(nèi)地之間存在著關(guān)稅壁壘，這讓兩地間的貨運、物流往來成了一大難題。

王衛(wèi)清晰地看到了這些情況，結(jié)合自身的一些經(jīng)歷，他開始琢磨一個新的創(chuàng)業(yè)思路。他果斷離開了印染行業(yè)，決定做專業(yè)快遞。他跟父親談了自己的想法，父親非常認同，并且為他提供了10萬元港幣用于創(chuàng)業(yè)。王衛(wèi)拿著這些錢立即返回順德，很快便辦完了成立快遞公司的一切手續(xù)。幾天后，他又在香港旺角和太子之間的砵蘭街租了一間十幾平方米的店面，公司唯一的業(yè)務就是替企業(yè)運送信件到珠三角。由此，順豐公司正式誕生，雖然當時是悄無聲息的，但日后它的名聲猶如一聲驚雷響徹九州。

他憑著“狼性精神”穩(wěn)占深港快運地盤

起初，王衛(wèi)的公司加上他自己僅有六人，他從未將自己視為老板，而是和大家一樣每天都要起早貪黑地收送快件。不論寒暑風雨，他們都會穿行在大街小巷，即使摔倒了也要爬起來繼續(xù)。如今，王衛(wèi)再不用背著背包、拉著拉桿箱去送件，但是他的腿上留下了很多深淺不一的傷疤。

與他一起經(jīng)歷過那段艱苦歲月的員工回憶說：“那時候，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們的業(yè)務員像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭?！蓖跣l(wèi)等人在創(chuàng)業(yè)中表現(xiàn)出來的這種精神就是狼性精神，這是每個創(chuàng)業(yè)成功者身上特有的一種品質(zhì)。在人看來狼非常兇狠，但是它的生存環(huán)境并不優(yōu)渥，也正是這種境遇，讓狼在面對惡劣的環(huán)境時，往往能夠釋放出一種不屈不撓的精神，從而讓自己生存下去。

要說當時珠三角的快遞業(yè)沒有競爭那是不切實際的，大量涌現(xiàn)出來的“水貨佬”不會因為看見有人做起來一個公司就放棄謀生的行當，相反他們會更加積極地加入競爭。不僅如此，“前有車”必定就會“后有轍”，大大小小的快遞公司如雨后春筍般出現(xiàn)在珠三角，在混亂中進行著此上彼下的生死較量。

此時，生存就是硬道理，員工的飯碗、企業(yè)的發(fā)展是頭等大事。拼速度、比服務顯然不能稱之為核心競爭力，因為你快，別人能更快；你服務好，別人可以更好。唯有低價才是撒手锏。當時，別人帶一件貨要收70元，而王衛(wèi)只收40元，這一策略非常有效，一下子就為順豐贏得了大量業(yè)務。

簡單粗暴的割價策略讓順豐的觸角延伸到整個珠三角地區(qū)，曾經(jīng)冷清的砵蘭街也出現(xiàn)了前所未有的繁忙景象。王衛(wèi)的鄰居對此印象深刻：“那時候這條街基本上沒什么人，他來了之后，一直有車來拉貨，慢慢地這里開始有別的公司，還有其他店。他帶旺了整條街?！?/p>

到了1996年，順豐不僅從眾多快遞公司的競爭大戰(zhàn)中突圍，還形成了對整個深港貨運的壟斷之勢。當時，兩地陸路上70%的快遞業(yè)務都屬于順豐。順豐給同行們帶來了壓制性的威脅，同行們也許出于嫉妒，給順豐送上了一個貶低性的稱謂——老鼠會。

不過這倒與當時順豐的現(xiàn)實非常匹配。繁忙的業(yè)務之下，王衛(wèi)只得每天帶領(lǐng)團隊打包至深夜，在順德稍顯冷清的街道邊，只有他的那間小屋整夜透出昏黃的光亮，他們像極了深夜才出來覓食的老鼠。不僅如此，當時的順豐就是個“草根部隊”，他們不僅沒有統(tǒng)一的標識，快遞員的著裝也是五花八門、千奇百怪，交通工具也是各式各樣，有開貨車的，有騎摩托車的，還有步行的。

正是因為這種雜亂無章，讓順豐看起來根本不像一個制度完善、管理有序的企業(yè)，更像是一窩沒有章法、各行其是的“老鼠”。但這正是當時整個快遞行業(yè)的縮影。盡管如此，王衛(wèi)還是很快從混亂的局面中抓住關(guān)鍵，把業(yè)務帶上正軌。

在接下來的發(fā)展中，王衛(wèi)建立起正常的通關(guān)途徑，政策的開放和完善也帶來了機會。王衛(wèi)趁機將零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統(tǒng)一快件，逐漸形成了系統(tǒng)化的快遞運作模式。
在王衛(wèi)精心運籌下，順豐在短短的三年里，從水貨佬、挾帶客的身份成功轉(zhuǎn)變?yōu)樯罡劭爝\第一龍頭企業(yè)。此時，王衛(wèi)不過25歲，已經(jīng)從一名快遞小哥變成身家百萬的企業(yè)老板。不僅如此，王衛(wèi)也為順豐未來更大的發(fā)展做了充足的鋪墊。

走出廣東，去全國的市場闖蕩一番

有人說，選擇比努力更重要。的確，選擇錯誤的方向，越努力結(jié)果越糟糕。反之，若方向選對，努力就有高額回報。1996年，順豐在通港業(yè)務上已然坐上了頭把交椅，在整個華南地區(qū)順豐的業(yè)務量無人能及。

這時一道關(guān)乎王衛(wèi)和順豐前途的選擇題就凸顯出來：是穩(wěn)坐廣東市場當好一方諸侯，還是繼續(xù)開疆拓土進軍全國市場？當時，順豐內(nèi)部就此問題展開了激烈的討論，有人認為繼續(xù)夯實和穩(wěn)固華南市場，既可以保證充足的業(yè)務量和較高的盈利水平，也可以確保企業(yè)不用到更激烈的市場競爭中冒險。

實際上，對于一家剛剛成立三年的新公司來說，資金和人力是最為緊缺的重要資源，當時任何一家快運企業(yè)獲得外部投資的可能性都幾乎為零，甚至連貸款都是非常不易獲得的。沒有外部“輸血”，僅靠自己短暫的積累是不可能承受這么大規(guī)模的對外擴張戰(zhàn)略的。

盡管不可能，王衛(wèi)還是很快便做出了決定，他對大家說，既然外部“輸血”不可能，就自己“造血”，無論如何都得走出廣東這一片天，去全國的市場闖蕩一番。

王衛(wèi)和順豐一眼便看到了另外一個大市場——長三角經(jīng)濟帶，包括上海市、江蘇省、浙江省兩省一市，這里是中國經(jīng)濟發(fā)展速度最快、經(jīng)濟總量規(guī)模最大、最具有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟板塊。在快遞業(yè)有一句話“得華東者得天下”，長三角在未來順豐布局全國時的重要性可見一斑。

不過，此時長三角的快遞業(yè)的競爭格局遠比珠三角復雜得多。1993年，幾乎在與順豐在砵蘭街開業(yè)的同時，浙江桐廬人聶騰飛和詹際盛在杭州創(chuàng)立了申通貨運代理有限公司，主要幫助杭州的貿(mào)易公司把報關(guān)單在第二天送達上海。1995年，經(jīng)過兩年的快速發(fā)展，申通快遞便擴張到了浙江的寧波、金華和東陽等地，1996年申通又擴張到了南京和蘇州，1997年申通進入上升通道，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島等城市。1998年，申通已經(jīng)擁有了50多個網(wǎng)點，主要集中在長三角地區(qū)。

王衛(wèi)的順豐要想進入華東市場，就必須先拿下以申通為首的“桐廬幫”。王衛(wèi)經(jīng)過認真分析后發(fā)現(xiàn)，長三角的快運業(yè)企業(yè)雖然多，但基本上都沒有章法，市場競爭主要以低價為手段，整個市場一片混亂。

著名的管理大師湯姆?彼得斯曾出版過一本名為《亂中取勝》的著作，書中對亂中取勝做了深刻的分析：“在混亂之中取勝”意為想方設法對付混亂，力圖克服混亂，雖有混亂仍能取得成功。對于聰明人來說，混亂和不確定性現(xiàn)在是可供利用的市場機會，而且將來也是。成功企業(yè)最大的成就正在于抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場異態(tài)。

王衛(wèi)顯然深諳此道，他將廣東市場的成功模式復制到華東。當時，順豐在廣東市場主要以直營網(wǎng)點為主，來到華東后這種方式很快便出現(xiàn)了問題，顯然華東市場更大，順豐根本沒有足夠的資金在短時間內(nèi)大量布點。此時，順豐只有走“四通一達（申通、圓通、中通、百世匯通、韻達）”加盟的老路。當時，順豐在長三角每設立一個網(wǎng)點，就成立一家公司，這些遍布長三角的網(wǎng)點和之前珠三角的網(wǎng)絡共同搭建起了順豐最初的快遞網(wǎng)絡。

雖然這種簡單的加盟方式存在的弊端一目了然，卻使得順豐迅速打入華東市場。

隨后的兩三年，憑借這種滾雪球式的發(fā)展速度，順豐又敲開了華中、華北等市場的大門，進入了高速擴張的時代，逐步形成了一張覆蓋全國大部地區(qū)的快遞網(wǎng)絡，迎來了新一次的發(fā)展機遇。1999年后，順豐進入穩(wěn)定增長期，逐漸成為民營快遞企業(yè)中的巨頭。

與眾不同的經(jīng)營思路：只做小件不做重貨

王衛(wèi)在創(chuàng)業(yè)過程中，始終把聯(lián)邦快遞當作自己的榜樣。他發(fā)現(xiàn)聯(lián)邦快遞剛開始的時候并不是無所不包，它的業(yè)務是有條件的，重點發(fā)展小包裹業(yè)務，運送血漿、器官、藥品以及重要文件等對速度有要求的快件，輻射范圍也只有5個離得比較近的城市。

由于對市場有選擇性，聯(lián)邦快遞在一開始就建立了自己的服務優(yōu)勢，積累了聲譽，為后面的發(fā)展奠定了堅實的基礎。這一點對王衛(wèi)的啟示是什么？當別的快遞公司有件就收的時候，王衛(wèi)卻是有選擇性的。

他首先細分市場，定位中高端。之后，對包裹的重量進行限制。

隨著以淘寶交易平臺為代表的電子商務模式的興起，快遞行業(yè)的第二次高峰來臨。網(wǎng)購人群越來越龐大，僅淘寶的發(fā)件量就達到每天幾百萬件。于是包括“四通一達”在內(nèi)的不少快遞企業(yè)，紛紛爭奪電商市場，自然而然地打起了價格戰(zhàn)。

電商快遞市場無疑是一塊大蛋糕，淘寶快遞業(yè)務在“四通一達”全部業(yè)務中的占比一度達到70％左右。但順豐并沒有為之所動，王衛(wèi)依然專注于深耕中高端市場，打造高質(zhì)量的服務口碑。

在王衛(wèi)的經(jīng)營理念中，企業(yè)競爭的本質(zhì)不是為了爭搶客戶，而是更好地服務客戶。至于企業(yè)從競爭中脫穎而出，則是服務客戶的副產(chǎn)品而已。

桃李不言，下自成蹊。眼看順豐的金字招牌越來越奪目，無數(shù)電商店主再也無法保持淡定，他們紛紛在店鋪顯眼處寫上“順豐包郵”以此招徠顧客。順豐就這樣成功地打入了電商快遞領(lǐng)域。

2013年，王衛(wèi)更是通過順豐內(nèi)部講話，肯定了當初瞄準小型快遞市場差異化戰(zhàn)略的成功，并對他為何采用這種戰(zhàn)略進行了說明：

順豐能一直走到今天這樣的地位，就是因為我們采取了差異化的競爭策略。我們提供的是不同于其他快遞公司的快遞服務和市場定位，并且能讓消費者清楚地知道，順豐提供的速運服務和其他快遞公司有著本質(zhì)的不同。

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